15/11/2018

Charles McPherson

Cuando Clint Eastwood, gran aficionado al jazz, se propuso dirigir la película Bird, sobre la vida del gran Charlie Parker, una de sus primeras decisiones fue la de rodearse de un buen grupo de músicos de jazz que le asesoraran y colaboraran en su realización. Toda la supervisión musical corrió a cargo de Lennie Niehaus, que ya había compuesto (y continuó haciéndolo) la banda sonora de muchas de las películas de Eastwood y fueron varios los músicos que intervinieron en la grabación del gran número de temas que se interpretan en el film, empezando por el propio Lennie. En aquellos temas en que no se pudo aislar el sonido del propio Parker o echar mano de sus grabaciones, quien principalmente lo "suplantó" fue el saxo de Charles McPherson. Y es que Charles McPherson tiene todos los predicamentos y todas las condiciones para ser el continuador de la música de Parker.

Charles McPherson (fotografía de Gary Payne, https://www.garypaynephoto.com/)

Charles McPherson nació en Joplin, Missouri, en 1939 y antes de cumplir los diez años se trasladó con su familia a Detroit, ciudad en la que había nacido y vivía Barry Harris (ver Barry Harris, manteniendo viva la llama del bebop, en este mismo blog) que fue su gran mentor, quien lo introdujo en el estilo bebop y por quien McPherson siente una enorme admiración, como la que también siente por Charlie Parker. Las enseñanzas con Harris y sus primeras actuaciones le sirvieron a McPherson para que Charles Mingus se fijara en él y lo incorporara a su grupo. McPherson estuvo tocando con el grupo de Mingus durante 12 años. Ha tocado con Mingus y con muchos otros, entre ellos, además de con Harris, tocó con maestros del bebop como Dizzy Gillespie y Phil Woods y también con la Lincoln Center Jazz Orchestra de Wynton Marsalis. En 1964 publicó su primer álbum como líder y en 2015 el último hasta ahora, The Journey, y entre uno y otro hay otros 22 discos publicados por McPherson, al margen de las múltiples grabaciones en las que ha participado con otros grupos. En realidad creo que The Journey no es el último, porque al mismo tiempo que salía al mercado ese disco, McPherson estaba grabando otro, Love Walked In, que haría el número 25 de sus discos como líder, con el sello catalán Quadrant Records, aprovechando su estancia en Barcelona para actuar en Jamboree Jazz Club. Un disco con estándares de jazz y una única composición suya. The Journey es un disco muy completo y equilibrado que contiene 9 temas, entre composiciones propias de McPherson, de algunos de los músicos que lo grabaron con él (Keith Oxman y Chip Stephens), una composición de Charlie Parker, Au Privave, con arreglos de McPherson y un par de estándares de jazz. Un álbum del que, sin desmerecer a los demás temas, yo destacaría Manhattan Nocturne, preciosa composición de McPherson con muchos detalles de un buen blues.

Charles McPherson es uno de los máximos representantes del estilo bebop, un estilo que emergió en los años cuarenta del siglo pasado y que ha aportado mucho al jazz y por el que han transitado algunos de los más grandes intérpretes de esta música, aunque el bebop también haya servido como inspirador de algunos estilos que se presentaron como revolucionarios pero que no terminaron de cuajar entre el gran público amante del jazz, aun teniendo su momento. Y es que cuando algún estilo musical o alguien se aleja de lo que Charles McPherson denomina la "Santísima Trinidad de la Música: melodía, armonía y ritmo", sus posibilidades de esperanza de vida musical no son demasiado altas. Todo es efímero, pero algunas cosas más que otras.

Ninguna persona del mundo del jazz o aficionado a esta música duda de que Charlie Parker creó escuela y de que hubo varios saxofonistas altos que quisieron tomar su relevo tras su fallecimiento, aun sabiendo que Charlie Parker es irrepetible. De los saxos altos de aquella época (Parker falleció en 1955), posiblemente quede Charles McPherson, ahora cerca de ser octogenario (parece más joven y se le ve en plena forma), como el único o al menos el mayor representante de ese estilo. Y por eso y porque quería verlo ahora en directo, fui a oír y ver a Charles McPherson Quartet a la Sala Clamores de Madrid el pasado 14 de noviembre, un concierto enmarcado dentro del Festival de Jazz de Madrid de 2018, que se celebra en distintos auditorios y clubs.

Un breve apunte sobre la Sala Clamores. Clamores es uno de los clubs de jazz con más solera de la capital de España y al que le tengo un especial cariño. Se inauguró en julio de 1981 y desde entonces no ha dejado de ofrecer música en directo. En el verano de 2015, sus fundadores, Germán Pérez y Ángel Viejo, lo traspasaron a un nuevo propietario, Roberto Rey, que también procede de los ambientes musicales. Tras unos comienzos algo titubeantes, con esta nueva dirección, en cuanto a programación, pues el jazz dejó su protagonismo principal a otras músicas, Roberto ha mejorado considerablemente la programación de sus primeros tiempos y ahora puede volver a considerarse que Clamores es una de las tres salas madrileñas, junto con Café Central y Bogui, que ofrece una mayor presencia de figuras nacionales e internacionales de jazz.

Y una de estas figuras internacionales es sin duda Charles McPherson. Su fidelidad a la música de Parker es evidente, al mismo tiempo que introduce su propia manera de tocar y de entender el bebop, porque McPherson es un músico en toda la dimensión de esta palabra, de una enorme formación musical que le permite aportar su propia concepción de la música. Sin romper la tradición del bebop y desde un máximo respeto a este estilo, McPherson consigue provocar en quienes le escuchan la sensación de asistir a algo totalmente innovador.

Charles McPherson. Sala Clamores, Madrid, 14 nov 2018

En el concierto de Clamores, el cuarteto lo completaron Bruce Barth (piano), Mark Hodgson (contrabajo), aunque el programa anunciaba a Darryll Hall en el contrabajo, y Stephen Keogh (batería), acompañantes habituales de Charles McPherson. Alternaron composiciones propias de McPherson con estándares de jazz. La primera parte del concierto fue un rendir homenaje a grandes intérpretes y compositores, empezando, como no, por Charlie Parker (Au Privave), continuando con Nat King Cole y Lester Young. Fue en la segunda parte, tras un breve descanso, cuando el cuarteto interpretó algunas composiciones de McPherson alternándolas con estándares de jazz. Clamores estaba al completo, días antes ya se había anunciado el sold out, y de allí no se movió nadie hasta que, una vez que parecía finalizado el concierto, el cuarteto tuvo que salir de nuevo y McPherson anunció, esta vez en castellano, "uno más". Y ese uno más fue una personalísima versión de All The Things You Are, de Jerome Kern. Un concierto muy completo, un poco corto en el tiempo a mi parecer, y en el que no dejó de estar presente la melodía, armonía y ritmo de su música. Sin duda Charles McPherson es el máximo representante del bebop en la actualidad. Y allí, en la Sala Clamores de Madrid, fuimos testigos del mejor bebop y del mejor jazz.

Charles McPherson Quartet. Sala Clamores, Madrid, 14 nov 2018

Del concierto sólo me queda hablar algo de los músicos que acompañaron a Charles McPherson. Enorme Stephen Keogh en la batería, magnífico el contrabajo de Mark Hodgson y un pianista de excepción como es Bruce Barth. Aunque de este último oí a alguien del público decir "tiene mejor técnica que sentimiento". A mí me pareció excelente tanto su técnica como su entrega e integración con el grupo, pero quien dijo eso fue una mujer y ya sabemos que las mujeres son más observadoras y sensibles que los hombres.

Finalizo con los proyectos que en un futuro inmediato va a acometer McPherson. Para ello tenía yo que preguntar a quien los conoce, él o su representante, y en este caso acudí a Lynn Sundfor-McPherson, a quien desde aquí doy las gracias por su amabilidad. Lynn es su representante además de su esposa y una excelente pianista. Y esto es lo que me dijo sobre los proyectos inmediatos de Charles McPherson:

· Charles está escribiendo otra composición (la tercera) para San Diego Ballet (director artístico Javier Velasco), en el que Charles es compositor residente; "Song of Songs", una historia del Antiguo Testamento.

· Charles será homenajeado en su 80° cumpleaños en el Lincoln Center con Wynton Marsalis y la Jazz at Lincoln Center Orchestra.

· Charles realizará una gira de la Western Jazz Alliance de West Coast a principios de 2019, patrocinada por NEA (National Endowment of the Arts)

· Como siempre, Charles será el invitado especial a varias universidades este año como director de talleres musicales e intérprete.

Y Lynn añade, "Charles mantiene una agenda ocupada tanto en la interpretación, como en la composición y la enseñanza, y no ha disminuido su ritmo de trabajo en las últimas décadas. ¡Es un hombre y un músico increíble!" Total admiración.

A finales del año 1993, cuando estaba de Subdirector de Administración y Personal en el Consejo de Seguridad Nuclear, una tarde me llamó Enrique Martínez Robles, que estaba de Subsecretario del Ministerio de Economía y Hacienda con Carlos Solchaga, y me invitó a ir a su despacho a verle. Yo acababa de terminar el Curso del Programa de Directores Generales del I.E.S.E. de la Universidad de Navarra en su sede de Somosaguas, al lado de la Casa de Campo, y estaba deseando aplicar los nuevos conocimientos de gestión del sector privado en una empresa del Sector Público y pensé que esta llamada era para ofrecerme la dirección de una empresa pública. Enrique era el hombre clave del sector empresarial público tanto de las empresas del INI como de las de Patrimonio del Estado. Llegué a su despacho y me recibió inmediatamente.

Lo primero que hizo fue preguntarme por la familia y me sentó enfrente de su mesa de trabajo y me planteó asumir la dirección del Parque Móvil Ministerial con la intención de hacer todo lo necesario para suprimirlo, porque tanto él, como Carlos Solchaga, estaban hasta el gorro de la conflictividad que generaba el Parque Móvil y por el hecho de que esta se había incrementado como consecuencia del proceso de venta de las viviendas propiedad del Parque y arrendadas a los trabajadores, llegándose a manifestaciones continuas en años anteriores, con un incremento constante de la conflictividad, que había llevado a que se plantearan la supresión del Organismo y su reparto entre los distintos Ministerios y Organismos o Entidades a las que prestaba servicios.

Cuando escuche la propuesta rápidamente le dije que no, que no aceptaba el puesto, que yo estaba preparado para gestionar una empresa con dificultades, pero lo que me estaba ofreciendo era el peor organismo de la Administración y con difícil gestión empresarial. Por consiguiente, no podía aceptar. Por segunda vez me insistió que para hacer el cierre necesitaban una persona de confianza y que yo lo era y que me necesitaban. Volví a decirle que no, con lo que el objeto de la visita estaba ya dilucidado.

Ante eso, como eran las 5,30 o 6 de la tarde, me planteó si quería un café, le dije que bueno que cómo no iba a aceptar un café. Nos desplazamos a la mesa de reuniones y la secretaria nos trajo unos cafés y estuvimos hablando mientras tanto de la familia. Cuando ya habíamos tomado el café, me dijo que porqué no les echaba una mano, ante eso repuse que si querían que les echara una mano, tanto él como el Ministro, por mi parte no podía negarme, unicamente que hacía una observación y era que yo intuía o pensaba que el Parque podía haber estado mal gestionado y que la consecuencia de esa mala gestión era ese exceso de conflictividad, y que me permitieran comprobar si era posible salvarlo haciendo un plan operativo y mantener el Parque. A eso me dijo que de acuerdo, que evaluase si era viable y si no habría que suprimirlo. Que ellos pensaban que no era viable, que era una situación irreversible, pero si yo veía la posibilidad de mantenerlo, por su parte de acuerdo. Yo le dije que yo no era un enterrador, que yo creía en el servicio público y que iba a hacer todo lo posible para intentar salvarlo y no suprimirlo. En eso quedamos y efectivamente, el viernes siguiente, el Consejo de Ministro aprobó el Real Decreto 1352/1992, de 6 de noviembre, por el que se me nombraba Director General del Parque Móvil Ministerial.

Cuando tomé posesión, el lunes 9 de noviembre, no hubo acto en el Ministerio y de hecho me puse a trabajar, llegué a Cea Bermudez, 5 , sede del Parque Móvil y despaché con los Subdirectores y rápidamente me dí cuenta de que habían dos, que desempeñaban los puestos de Personal y de Servicios Técnicos, que había que cambiar inmediatamente y así se lo dije y que los otros dos se podían mantener, que eran el Subdirector de Régimen Económico, José Cabañas y el Secretario general, que lo ocupaba un Técnico del Parque palentino procedente del Movimiento que era Pablo Prieto y rápidamente realicé gestiones para ocupar las dos Subdirecciones que quedaban vacantes con José Vicente Nuño Ruiz, que iba a ser cesado como Subdirector de Personal del Ministerio de Sanidad, y con Demetrio de Ramón Hernández, que había sido cesado ya como Oficial Mayor del mismo Ministerio. Con ello podía acometer las actuaciones que había que hacer con carácter inmediato en personal y, por consiguiente, también en materia de servicios.

No me resisto a contar un hecho que me aconteció el primer día que llegue al Parque: este contaba con un ascensor de los antiguos que no tenía puertas y no paraba en los pisos, era de tornavuelta, por lo que te tenías que bajar en marcha, tenía forma de confesionario y por eso le llamaban “el paternoster”. La primera vez que subí en él iba acompañado y me dijeron que bajara y lo hice sin problemas, pero al regresar por la tarde después de comer y subir sólo a mi despacho, que estaba en el último piso, vi que iban pasando los pisos y leí un cartel que decía : “hay peligro” y al ver que estaba en el último piso y seguía subiendo, e ignorar que la caja daba la vuelta por detrás, me tiré en marcha desde lo alto y me lesioné el pié derecho. Salí del ascensor cojeando pero sin decir nada y le dije al médico que guardara el secreto y disimulé ante mis subordinados, que creo que lo sabían, pero nadie se atrevió a decir nada. Al parecer alguién había tachado el “no” en el cartel. Poco después, y sin contar conmigo, cambiaron el ascensor por razones de seguridad, y así nadie pudo repetir mi experiencia con el histórico ascensor.

Uno de los grandes problemas del Parque eran los Sindicatos: los mayoritarios eran CCOO y UGT y después estaba la USO y un pequeño grupo escindido de UGT : la GPT que me iba a dar grandes quebraderos de cabeza por sus desproporcionadas pretensiones.

Me reuní inmediatamente con los Sindicatos y les expuse claramente que me habían nombrado para suprimir el Parque, pero que yo había planteado estudiar si era posible su viabilidad con un ajuste dramático, que sólo sería posible con la colaboración de los Sindicatos. No había alternativa, o se ajustaba a tope o se suprimía. Yo me proponía diseñar y ejecutar un plan de ajuste, pero este sólo sería factible si contaba con la colaboración de los Sindicatos. Y por supuesto se había acabado cualquier tipo de conflictividad, pues lo contrario sería ir a la supresión.

A esto Emilio Fernández de UGT me contestó que el Parque era su casa, que ellos eran una familia y los trabajadores del Parque eran padres, hijos, nietos y por consiguiente un intento de supresión sería la guerra, porque el Parque era su vida.

Yo les repliqué que la situación actual del PMM era insostenible, que no podía haber 1.500 personas sin ninguna actividad y que era imprescindible hacer un ajuste drástico y eso sólo se podía hacer con el apoyo de los Sindicatos. Sin ese apoyo no cabía mas que la supresión.

A continuación, reuní al nuevo equipo directivo y les planteé la situación y les dije que esta era tan complicada que había que empezar a realizar el ajuste ya, y que no disponíamos de un plazo para hacerlo, que no teníamos meses sino sólo días para empezar a ver resultados ya que la confianza política era limitada y estaba a la espera de resultados y eso mientras no hubiese conflictividad. Que teníamos que tomar medidas que no gustarían a los Sindicatos pero teníamos que tomarlas ya y que fuesen de modo que ellos pudieran asumirlas. El nuevo Subdirector de Personal José Vicente Nuño dijo: “bueno si lo llego a saber no vengo, aquí habrá que tomar medidas duras y nos van a hostilizar, pero en fín habrá que hacerlo”.

Efectivamente, nos pusimos manos a la obra y después de tres años el balance puedo decir fue enormemente positivo, es cierto que financieramente hubo que incrementar la subvención para poder hacer frente al pago de la nómina pero también lo es que al despachar con el Subsecretario y contarle la marcha de la gestión, Enrique me decía : “Juan, no es necesario que me lo cuentes todo en detalle, tu eres el Director y sabrás lo que tienes que hacer, para continuar saneando el Organismo como lo estas haciendo”.

Con esa confianza se pudo hacer esa difícil gestión de ajuste del Organismo y se pudieron tomar medidas tales como activar la venta de las viviendas para eliminar ese foco de conflictividad.

¿ Cual era la situación del P.M.M. a finales de 1992 ?

El P.M.M., que era un Organismo Autónomo de carácter Comercial, contaba con un Presupuesto para 1993 de 12.322 millones de pesetas, de los que el Capítulo I suponían 10.633 millones, el II 545 millones, y el IV 1.137 millones y se financiaba con 8.764 millones de pesetas de subvención con cargo a la partida Otros Ministerios de los Presupuestos Generales del Estado y el resto con ingresos procedentes de la prestación de servicios de automovilismo a la Administración General del Estado, incluida la Administración de Justicia, a Correos y, en menor medida a las Comunidades Autónomas.

La caída de los servicios, motivada en parte por el proceso de transferencias a la Comunidades Autónomas, y el retraso en los pagos de los servicios facturados, especialmente por parte del Ministerio de Justicia y por Correos, provocaban tensiones de tesorería y una morosidad de 5.747 millones de pesetas. Al mismo tiempo, la no actualización de la tarifa por servicios prestados suponía una pérdida del 30 % por servicio realizado.

El personal del P.M.M. a ppios. de 1993 era de unos 3.526 efectivos de los que 1.973 prestaban sus servicios en el Parque Central de Madrid y los restantes 1.553 en los servicios periféricos. Del total, 2.659 eran conductores, que disponían de 2.358 vehículos para prestar sus servicios.

El principal problema del P.M.M. era la existencia de personal ocioso, por falta de carga de trabajo, en concreto en los servicios periféricos, como consecuencia del proceso de transferencias a las Comunidades Autónomas y de la retirada de servicios a Correos. El personal sobrante y sin carga de trabajo permanente se estimaba en torno a los mil.

Dado que, en esa época no cabía realizar jubilaciones anticipadas, y menos en la Administración, se optó por realizar transferencias voluntarias a Organismos de la Administración que necesitaban personal: Juntas de Obras de Puertos, Policia, Instituciones Penitenciarias, Protección Civil, …. Además se procedió a fomentar los traslados voluntarios de personal a los Servicios Centrales de Madrid, donde no existía exceso de personal.

La reducción de efectivos realizada con estas actuaciones en los años 93, 94 y 95 fue de 694 efectivos, paliando así de un modo parcial la gravísima situación de falta de carga de trabajo existente en los servicios periféricos y mejorando considerablemente la situación financiera y de clima laboral del Organismo.

Una adecuada gestión económico-financiera nos permitió pasar de un déficit de 322 millones de pesetas en 1992 a un superávit de 606 millones de pesetas en 1995 y a unas reservas en Cuenta corriente de 3.000 millones de pesetas, de cara a la renovación de la flota de vehículos.

En resumen, en casi 4 años la situación del P.M.M. había variado de un modo radical. Se había llevado a cabo, con la colaboración de los Sindicatos, el ajuste necesario en el terreno de los Recursos Humanos, disminuyendo el personal sin carga de trabajo de los servicios periféricos y recuperando el clima de normalidad laboral, se había reducido el nivel de morosidad de los clientes y saneado las deudas pendientes, se había culminado el conflictivo y costoso proceso de venta de las viviendas propiedad del Parque a sus inquilinos, y se estaba llevando a cabo la modernización de la gestión, vía aplicación del Plan Informático, tanto de los propios RRHH como de la económica y, especialmente, de la prestación de servicios automovilísticos.

Con los hechos, se había demostrado que el Parque Móvil no tenía que ser suprimido, porque con una gestión adecuada era viable y que si se ajustaba a la prestación de servicios de alta representación, donde además de los factores de rentabilidad económica cuentan otros tan relevantes como los de confidencialidad y seguridad, no sólo era viable sino además necesario.

A lo largo de los casi cuatro años que duró mi gestión del P.M.M. hubo momentos difíciles,en los que tuve que tomar decisiones a veces drásticas.

Una de ellas fue una tarde en la que el jefe de seguridad, un inspector de policia, entró en mi despacho y me dijo que los de GPT iban a entrar a ocupar mi despacho, dado que no accedía a sus peticiones. Salí con él al antedespacho y allí me enfrenté con el Secretario de GPT y le dije que para entrar tendrían que empujarme, dado que me puse en el quicio de la puerta, y efectivamente lo intentó con la mala fortuna de que en el forcejeo piso una mancha de agua del suelo y cayó y se fracturó el brazo. Ahí se acabó la intentona de ocupación. A continuación, le eché la bronca al jefe de seguridad diciéndole que yo tuve que hacer lo que debería haber hecho él.

En otra ocasión, en mis reuniones con el Comité de Empresa, venía en representación de CC.OO. un conductor que tenía una voz tonante y que alardeaba de sindicalismo, hasta que un día me cansé y le dije que a mí no me podía dar ninguna clase de sindicalismo por que cuando él ni pensaba en ello yo ya había fundado la USTA ( Unión Sindical de Trabajadores de la Administración de USO) y, por otra parte, lo primero que se tenía que ser era un profesional y él no lo era, pues lo habían denunciado por conducir un blindado a más de 130 Km/h sin estar justificado por necesidades del servicio. Le pedí a CC.OO. que no lo enviara nunca más como representante porque no lo recibiría.

Uno de los miembros del Consejo Rector, Jose María Sobrino, Interventor, al cesar como consejero por pasar al Consejo de otro Organismo me remitió una carta, que conservo, en la que me animaba a continuar con mi estilo autoritario, en bien del Organismo.

En lo relativo a mis relaciones con las empresas proveedoras de servicios al P.M.M. voy a referir tan solo una que tuvo una singular relevancia:

Cuando me hice cargo del Organismo una de las primeras visitas que recibí fue la del Director General de Mercedes Benz, Juan Antonio Sánchez Torres, que además de felicitarme por el nombramiento me recordó que, como resultas de la celebración de la Expo de Sevilla, se le debían por el Parque unos 70 millones de pesetas por la utilización de vehículos blindados, microbuses y minibuses. A lo que yo agobiado por los problemas de caja que padecía el Organismo le respondí que tan pronto se pudiera se le abonarían, pero que había tenido conocimiento de que personal del Parque estaba interesado en comprar estos coches de segunda mano a precios interesantes y si me enteraba que algo así se producía que se atuviese a las consecuencias. A lo que me dijo “ Bueno, ya veo que Ud. tan sólo aceptara una felicitación de Navidad”. Respondiéndole que efectivamente. Tardamos más de un año en recuperar una cierta relación y a esas alturas ya se le había abonado la deuda.

Al final de este periodo he tenido periodos de estrés muy fuertes, provocados no por las dificultades de gestión del Organismo, ni por los enfrentamientos con los representantes sindicales, sino más bien por las diferencias de criterio con mi compañero y entonces Subsecretario Juan Antonio Blanco-Magadán, que había sustituido a Enrique Martínez Robles.

Como consecuencia de este estrés, en un desplazamiento a San Sebastián para reunirme con Odón Elorza me dió un mareo en su despacho de Ayuntamiento, que motivó que me hicieran un chequeo completo en el Hospital Donostia, que no dió ningún resultado alarmante y me permitió comer con el Gobernador Civil de Guipúzcoa Juan Maria Jauregui, posteriormente asesinado por ETA en el 2000.

En otra ocasión, estando una tarde despachando con Demetrio de Ramón me dió un mareo, con una falta de fijación de la visión que hizo que me acompañaran a casa mi Secretaria Charo Rodríguez Balmaseda y Demetrio de Ramón, y allí estuve así todo el fin de semana hasta el lunes que me pude reincorporar con la visión normal.

No todo fueron tensiones en el PMM, también me ha dado algunas satisfacciones y me ha permitido contribuir a arreglar problemas en algunos casos concretos. Por ejemplo, en Jaén, donde la cesión del edificio del PMM a la Policia permitió utilizar el solar que ocupaba esta para dar salida a la Gran Vía de esa ciudad. O el caso de Las Palmas donde, igualmente, las instalaciones del PMM bloqueaban la remodelación urbana de la Playa de Las Canteras y con su cambio de ubicación se posibilitó llevarla a cabo.

Al final de mi gestión del PMM se nos sometió a una Auditoría de Tribunal de Cuentas en la que se ponía en cuestión la ausencia de documentación de unos 99 vehículos, situación puesta de manifiesto en el Inventario que, encargado por mi, se acababa de realizar por primera vez en la historia del PMM. Se fueron reconstruyendo los informes sobre esos vehículos que o bien se habían desguazado, tras accidentes, para reutilizar sus piezas o eran blindados que se habían cedido a Exteriores o a la Policia para su uso en Embajadas sin la documentación adecuada. Al final, creo que se aceptaron las explicaciones facilitadas al Tribunal. Igualmente ocurrió con algunas de las aparentes irregularidades observadas en el proceso de venta de viviendas.

Tras las Elecciones, y la formación del Gobierno por Jose María Aznar, el nuevo Subsecretario Fernando Díaz Moreno, Abogado del Estado, de ideología falangista y militante del PP, me llamó a despacho y me dijo que le gustaría que continuara en mi puesto ya que tenía muy buenas referencias de mí. A lo que le respondí que yo era militante de PSOE y él me dijo : “y a mi que me importa, yo también soy militante del PP, pero lo que importa es esta gestión”. Le dije que era un puesto difícil que necesitaba el pleno apoyo del Subsecretario y me dijo que contaría con él. Le contesté que en esas condiciones aceptaba seguir.

No tuve ningún problema con él en los dos meses que permanecí en el puesto, que aproveché para que los conductores se reacomodaran con las menores repercusiones en sus retribuciones, pero sí empecé a tener problemas con algunos Delegados del Gobierno del PP que querían cosas no posibles: el de Aragón que pretendía llevarse a una funcionaria a toda costa, el de Galicia meter sus muebles particulares en los locales del Parque, etc. Esto y otras cosas me estaban haciendo muy difícil el continuar en el puesto, y me estaba planteando la dimisión cuando un día el Subsecretario me llamó y me dijo que, como consecuencia de una instrucción de Alvarez Cascos de que se cesaran a todos los altos cargos heredados del PSOE, se veía en la obligación, en contra de su opinión, de producir mi cese y que estaba dispuesto a acudir a la próxima reunión del Comité Rector de Organismo, cosa que hizo, para decir allí públicamente que mi cese no era consecuencia de una mala gestión sino de una necesidad de relevo político. Mi cese, con agradecimiento de los servicios prestados, se produjo el 31 de junio de 1996.

La Copa Ryder o Ryder Cup es un torneo de golf que se celebra cada dos años y que enfrenta a los equipos de Europa y Estados Unidos. En 1926, compitieron los equipos de Estados Unidos y el de Gran Bretaña en el East Course del Wentworth Club en Virginia Water, Surrey, Gran Bretaña, pero no fue oficial, por ello realmente la Rydernacióal año siguiente en 1927, los dos países que aglutinaban prácticamente todo el interés mundial por el golf en aquella época.

El palmarés históricamente está claramente dominado por Estados Unidos, que ha ganado en 26 ocasiones por apenas 13 de los europeos. Este dominio se mantuvo principalmente durante las primeras décadas, en las que los británicos, por ejemplo, sólo lograron el triunfo una vez en casi 40 años. En 1973, tras décadas de dominio casi absoluto del equipo estadunidense, se decidió ampliar a Irlanda y a finales de aquella década a todos los profesionales de la Europa Continental, lo cual ayudo a tener un equipo más competitivo.

En la historia de la Ryder hay que recordar un día memorable, el 28 de septiembre de 1997 en el Real Club Valderrama en el que el equipo de Europa, capitaneado por Seve Ballesteros, derrotó al estadounidense y ganó la Ryder Cup.Era la primera vez que la competición más importante del golf tenía lugar fuera de Estados Unidos y de las Islas Británicas

En esta edición de 2018 celebradaen Francia en Le Golf National (cerca de Versalles), Europa contra todo pronóstico reconquistó la Ryder Cup al imponerse a Estados Unidos por 17,5-10,5. Nadie podía imaginar que por ejemplo Sergio García, que venció a Fowler, se convirtió en el jugador de la historia con más puntos (25,5) por encima de Nick Faldo o Francesco Molinari, en ser el primer jugador europeo con un pleno (5 de 5) como había logrado Larry Nelson en 1979. Un debutante como Jon Rahm gano a uno de los mejores jugadores de la historia como Tiger Woods, que venía en su mejor momento tras quedar segundo en la 100ª edición del Campeonato de la PGA, el último Gran Slam de la temporada, e IanPoulter, el jugador más identificado con esta competición, derrotó al número uno mundial, Dustin Johnson.

El equipo europeo vencedor de esta edición 2018.

https://www.bbc.co.uk/sport/golf/45701649

Muy emotiva fue la dedicatoria a la golfista Española Celia Barquín, por sutrágica muerteen un campo de golf en Iowa.

El 12 de septiembre de 1991 tomé posesión de la Subdirección de Administración del Consejo de Seguridad Nuclear, en lo sucesivo CSN, ente de Derecho Público, independiente de la Administración General del Estado, con personalidad jurídica y patrimonio propio e independiente de los del Estado, y como único organismo competente en materia de seguridad nuclear y protección radiológica.

Se regula por la Ley 15-1980, de 22 de abril, de creación del Consejo de Seguridad Nuclear. Tiene como principales funciones:

-Regular el funcionamiento de las instalaciones nucleares y radiactivas

Para garantizar que éste se ajuste a los criterios de seguridad.

-Proponer reglamentación y normativa

Dirige al Gobierno las propuestas de reglamentación necesarias en materia de seguridad nuclear y protección radiológica, además de adecuar la legislación nacional a la internacional, y tiene capacidad para dictar normas de obligado cumplimiento, que pueden determinar, en un momento dado, el cese inmediato de la actividad de las instalaciones.

-Vigilar el medio ambiente

El CSN mide la radiactividad ambiental mediante una red de estaciones automáticas repartidas por toda España y cuenta con otra red de muestreo que analiza la atmósfera, el medio terrestre y las aguas de los ríos y del mar.

-Conceder licencias de personal

Examina y concede licencias a las personas que operan en las instalaciones nucleares y radiactivas.

-Informar sobre proyectos de instalaciones

Antes de autorizar que una instalación nuclear y radiactiva entre en funcionamiento, analiza minuciosamente las especificaciones que el proyecto requiere y se exige su cumplimiento.

-Proporcionar apoyo técnico en caso de emergencia nuclear o radiactiva

El CSN dispone de capacidad de respuesta ante cualquier incidente nuclear

y radiológico y además participa en la elaboración de los planes de emergencia para accidentes nucleares.

-Controlar las dosis de los trabajadores

Vigila las dosis de radiación que puedan recibir los trabajadores expuestos para que no superen los límites establecidos.

-Acciones coercitivas

Puede proponer la apertura de los expedientes sancionadores que considere pertinentes en el ámbito de sus competencias. Las sanciones se graduarán atendiendo a los principios de proporcionalidad y a las circunstancias que se especifican en la Ley de Energía Nuclear, que establece tres niveles: máximo, medio y mínimo.

El Ente estaba instalado en un edificio de su propiedad, en la C/ Justo Dorado, cerca de la Ciudad Universitaria y contaba con unas magníficas y modernas instalaciones y parquing propio, heredadas de la antigua Clínica Los Nardos, que cerró sus puertas en 1986.

El Presidente era Donato Fuejo, médico cardiólogo y ex dirigente del PSP y el Secretario General era mi amigo y compañero Jorge Souto Alonso, un veterano T.A.C., que con anterioridad había realizado su carrera en el Ministerio de Educación y era un hábil y experimentado jurista.

Cuando me incorporé había una situación crispada con unos enfrentamientos radicales y una violencia verbal inimaginable entre la Dirección del Ente -especialmente por parte del Subdirector Pablo Fernández, otro T.A.C. intimo amigo de Souto- y los representantes de los funcionarios y del Comité de Empresa, que tuve que afrontar introduciendo serenidad y concordia. Conseguí restaurar unas relaciones basadas en el respeto dentro de la lógicas discrepancias y ello a pesar de alguna bronca de mi amigo Jorge que me acusaba de ceder demasiado a las pretensiones del personal. De hecho, no puedo dejar de contar aquí una anécdota que se dió con relación a un laboral llamado Biurrún que era el Presidente del Comité de Empresa y lógicamente uno de los que más se había significado en los insultos al Presidente y al Secretario General. Este estaba realizando los estudios de Antropología Social y necesitaba hacer un estudio de dos meses en Honduras o Guatemala y por ello solicitó un mes sin sueldo para unirlo al mes de vacaciones. El Secretario General se negó a concederselo, en contra de mi propuesta. Por lo que yo le sugerí que se fuera de vacaciones y si antes de terminar estas cogía una enfermedad nos lo comunicara. Así lo hizo pero, con tan mala fortuna, que efectivamente cogió una fiebres tifoideas tan fuertes que cuando regresó se le notaban claramente las secuelas de la enfermedad, que incluso aún años después se le notan.

Otra anécdota fue que, inicialmente, nada más llegar al CSN subía por las mañanas a primera hora a despachar y me llevaba una broncas enormes, hasta que descubrí que el problema era que el Secretario General llegaba sin desayunar y con un genio de mil demonios, pero que si tomaba el café y una magdalena era una malva y a partir de entonces sólo subía después de que hubiese desayunado. De todas formas tengo que decir que, pasado el primer pronto Jorge Souto era y es una gran persona y un grandísimo profesional de la Administración.

Guardo un recuerdo entrañable del personal que me ayudaba a llevar la gestión del CSN y en especial de Demetrio de Ramón Hernández que fué mi Subdirector Adjunto y al que me traje de Sanidad, pero también de todos los jefes y jefas de servicio : Jorge Ciria, José Alberto Santos Lamas, María José Garzón, Concepción Campo, José Ramón Torres y la omnipresente Manuela Porras

En relación con mis anteriores destinos, este era más abarcable y cercano, lo que podía constituir a la vez una ventaja y un inconveniente. Mis vivencias en esta etapa fueron entrañables y establecí una especial relación con Fernando Piqueras Soriano, un TAC jienense que llevaba la Asesoría Jurídica, con Emilio Oliva alias “el Batra”, que era el alma de Tuna de Derecho de Madrid, con Mariano Romo, el Jefe del Servicio Médico que era vital en este Organismo y con Luis García Viedma, un viejo republicano retornado de París, que era el Jefe del Servicio de Informática. Pero también hice amistad con algunos miembros del Cuerpo Técnico de Seguridad Radiológica tales como Rosa Villaroel, Luis Santomá, Antonio Gea, Victor Senderos, Juan Carlos Lentijo, Matilde Ropero,..

De todos modos, habituado a los puestos de trabajo anteriores, este me quedaba pequeño y gracias a eso lo pude compaginar durante el año que estuve en él, con el acuerdo previo con el Secretario General, con la asistencia los viernes y sábados al Curso de PDG del Instituto de Estudios Superiores de Empresa ( I.E.S.E) de la Universidad de Navarra, en su sede de la Casa de Campo de Madrid.

Este Curso llamado PDG Programa de Directores Generales tenía una duración de 6 meses con 2 sesiones de media jornada semanales y costaba 2 millones de pesetas de entonces, que lógicamente aboné particularmente, dado que la iniciativa la adopté yo aprovechando ese periodo de falta de actividad que se produjo tras mi cese en Sanidad. Cuando se produjo la oferta de Jorge Souto yo ya me había inscrito en el Curso ya que este empezó en octubre y le acepté ocupar el puesto con esas ausencias los jueves tarde y los viernes por la mañana.

El Curso se desarrollaba con la metodología pedagógica adoptada de Harvard del método del caso, que consistía en saber cómo analizar los problemas empresariales, reconciliar varias perspectivas, decidir una solución y convencer a los demás que son las capacidades más importantes que debe adquirir un directivo para ejercer con éxito su profesión.

El método de casos, que es el principal método de enseñanza del IESE, ayuda a los alumnos a desarrollar dichas capacidades tratando problemas empresariales reales en clase y enseñándoles a pensar y decidir como directivos.

Ya sea analizando los retos a los que se enfrenta una empresa del sector de la construcción, un parque de atracciones, un fabricante de cerámica o una línea aérea en apuros, el método de casos exige que los alumnos se pongan en el lugar de los directivos: ¿Cómo puedo mejorar las ventas? ¿Cómo puede aumentar una empresa su flujo de ingresos teniendo en cuenta su nuevo entorno competitivo? ¿Qué políticas de incentivos pueden funcionar en un sector con una elevada facturación?

A diferencia de los métodos de enseñanza basados en las clases impartidas por los profesores, en el IESE son los estudiantes los que aportan principalmente las ideas en clase. El profesor facilita y guía el debate, haciendo preguntas y fomentando la participación de toda la clase para enriquecer la discusión con distintos puntos de vista, experiencias y procedencias culturales.

Cómo funciona:

1. Los alumnos preparan el caso individualmente y reflexionan sobre las principales cuestiones: ¿Cuál es el principal problema? ¿Qué medidas alternativas se pueden tomar? ¿Qué harías si fueras el directivo en cuestión?

2. Antes de ir a clase, los alumnos se reúnen con su equipo para debatir y comparar sus análisis y contrastar sus puntos de vista.

3. A continuación, el caso se debate en clase, donde el profesor favorece el debate exhaustivo del caso.

4. En clase se analizan y evalúan las distintas soluciones al caso y se estudian las conclusiones y los conocimientos clave.

El caso puede ser reciente o tratar sobre el problema que tuvo una determinada empresa hace veinte años. Sin embargo, las cuestiones tratadas en cada caso con relevantes y universales. Después de participar en cientos de debates sobre casos, cuando terminan sus estudios en el IESE los alumnos están más preparados para afrontar los desafíos a los que tienen que enfrentarse como directivos, líderes y responsables de tomar decisiones.

El PDG te ofrece las herramientas necesarias para tomar mejores decisiones con una visión global desde la dirección general sin perder la visión global de la empresa y del entorno competitivo.

Profundizarás en la función de la dirección general a través de los siguientes módulos:

Origen, control y optimización de los recursos financieros

Mercados y oportunidades de negocio

Transformación y cadena de valor

Dirección de personas, estrategia de recursos humanos y desarrollo de talento

Análisis de situaciones de negocio

Economía global

Ética y gestión de la empresa

Estrategia competitiva y dirección general

Operaciones y excelencia en el servicio

Control y finanzas

Iniciativa emprendedora y negociación

Responsabilidad penal y civil del directivo

El PDG II. 1991.92 lo realizamos unos 66 en grupos de 11 y en el mío estabamos : Julio Arroyo Sanjuan, directivo de Elecnor; Pablo Blanc Pérez, directivo de una Unión Electrica Fenosa; Francisco Cecilia Aguado, directivo de Telefónica; Emiliano Doncel Pérez, directivo de Huarte; Jose María García-Castaño, Director General de Enfersa; Valentín Irimia Fernández, directivo de Alcatel; Julián Orland Gómiz Director de Marquette España; Maria Luisa Pando Carcer, directiva de Renfe; Conchita Pérez Casorranz, hostelera en Los Monegros; y yo, que fuí elegido jefe de equipo.

El cuadro de Profesores estaba integrado, entre otros, por :

- Leopoldo Abadía

- Santiago Alvarez de Mon

- Rafael Andreu

- Antonio Argandoña

- Miguel Angel Ariño

- Eduard Ballarin

- Jordi Canas

- Carlos Cavallé

- Maria Nuria Chinchilla

- Lorenzo Dionis

- Pablo Fernández

- Sandalio Gómez

- Germán Gómez-Llera

- Jordi Gual

- Paddy Miller

- Beatriz Muñoz-Seca

- Pedro Nueno

- José Ocáriz

- Fernando Pereira

- Jose Ramón Pin

- Lluis Renart

- Jaime Rivera

- Enric Ricart

- Josep Riverola

- Jose Luis Suárez

- Rafael Termes

- Juan José Toribio

Acabado el Curso, tras 6 meses analizando y resolviendo casos, estimé que había desarrollado habilidades de interpretación de balances, de análisis del entorno y valoración de riesgos y oportunidades, y de aptitudes de negociación y de trabajo en equipo que podían ser útiles en mis posteriores puestos de trabajo en el sector público, especialmente si se trataba de la dirección de una empresa.

Y en esas estaba cuando me llegó la llamada del Subsecretario de Economía y Hacienda. Con ello se ponía fin a esta etapa de mi vida profesional y se iniciaba otra.