Introducción

Generar ideas creativas es, tal como se ha visto en los artículos anteriores, el punto de partida del proceso innovador. Tener buenas ideas con las que trabajar contribuye al logro de innovaciones efectivas. La mayoría de los autores afirman que la creatividad en las organizaciones del siglo XXI es un fenómeno social que surge de las interacciones de intercambio de información y conversaciones entre personas con conocimientos y perspectivas diferentes. Interesa, por tanto, conocer las relaciones que influyen en la generación de ideas; y de manera más especifica: ¿que tipo de relaciones entre  personas sirven de apoyo para la conversación creativa?, ¿como es la red de estas relaciones? y ¿que parámetros la caracterizan?.

En los próximos apartados  se presenta la influencia en el surgimiento de conversaciones creativas de las siguientes relaciones: comunicación e  intercambio de información, conocimiento,  accesibilidad, y  confianza

Comunicación e intercambio de información

La comunicación desempeña un papel esencial en la creación de nuevas ideas. Las personas necesitan integrar información de muchas fuentes, intercambiar muchos conocimientos y propuestas. La materia prima son las ideas, y aunque inicialmente surjan de una  persona, para prosperar precisan de un soporte adecuado. Una idea no se pueda desarrollar, refinar, probar e implementar sin  una comunicación eficaz entre los empleados de una organización. Una buena comunicación es la base para que la  interacción entre los miembros sea productiva.  Los equipos son procesadores de información, codifican, almacenan y recuperan información. Mediante la consulta e interacción entre los miembros del equipo pueden mejorarse  las ideas, contribuyendo cada uno a su enriquecimiento como resultado de sus diferentes perspectivas. En el desarrollo de productos innovadores, consecuencia de ideas creativas, la clave no es tanto la genialidad  individual como las complejas interacciones dentro del equipo. Es en este proceso dinámico donde la comunicación se manifiesta como componente clave de la eficacia creativa de un equipo. La comunicación a tiempo, es esencial para que cada uno de los miembros disponga de la información y puntos de vista de los diferentes miembros del equipo, y como consecuencia se integren adecuadamente los diferentes conocimientos.

Otros aspectos que influyen de manera más especifica en la creatividad son  la frecuencia y centralización.

• La frecuencia de comunicación ha sido una variable muy estudiada por los expertos como variable explicativa de desempeño en los equipos creativos. Dos son las perspectivas con las que se ha estudiado la comunicación en los equipos virtuales y las que será conveniente atender: distracción de las personas y bloqueo de la creatividad. Por  el primero de los aspectos es necesario evaluar y gestionar  la influencia e impacto de la comunicación, pudiendo servir tanto para estimular a  los equipos, como para distraerlos. La comunicación consume recursos atencionales, existiendo riesgo de desbordamiento por excesiva carga cognitiva. Debe valorase el hecho que los miembros distraídos son a su vez focos de nuevas distracciones en una espiral acelerada con riego para el grupo. Por otro lado, la  perspectiva de la comunicación como bloqueo de la creatividad, asociada a altos niveles de interacción,  se concreta vía dos mecanismos diferentes: disminución de crítica y fomento de un pensamiento compartido. Así, tanto  los bajos como los altos niveles de comunicación pueden dañar el funcionamiento creativo del grupo.

• La centralización, como dominio de la comunicación por una o varias personas, tiene un efecto negativo en los equipos que crean e innovan. El efecto negativo alcanza tanto a los acaparadores, como a los marginados. En el primero de los casos el acaparamiento del discurso y de la comunicación lleva a las personas a una sobrecarga informativa. Sobre todo cuando se trata de áreas de innovación complejas y muchos los campos de conocimiento en los que se requiere dominio. La centralización de la comunicación dificulta en estas circunstancias la diseminación efectiva de las ideas, y que todas las personas tengan a tiempo la información necesaria para desarrollar su trabajo y aportar su contribución. La existencia de una comunicación centralizada reduce la autonomía de los miembros  no centrales, influyendo  en la creatividad de las personas si no se alcanza un nivel suficiente de autonomía. Amabile resalta la necesidad de un nivel suficiente de autonomía y discreción para el desarrollo optimo de la creatividad.  Y aunque dentro del contexto de un grupo de innovación no es posible la autonomía completa, las personas necesitan libertad para crear y cuestionar el conocimiento común. También la centralización afecta a la motivación y el compromiso con el proyecto. En los equipos con comunicación menos centralizada, la responsabilidad esta más distribuida y sus componentes se muestran más implicados en la consecución de soluciones y desarrollos más creativos.

Conocimiento

El conocimiento experto en un dominio ocupa una posición principal como factor determinante de la creatividad. En el mundo empresarial la gestión del conocimiento tiene como objetivo mejorar las habilidades del conjunto de la organización y servir como base para competir e innovar. El conocimiento para ser aprovechado debe compartirse y fluir entre las personas. Hoy día contamos con plataformas tecnológicas que dan apoyo a su gestión; facilitan la consulta de enormes repositorios donde se almacena el conocimiento formal y explicito. Sin embargo, diferentes estudios demuestran que  los empleados entre un 80%-85% de los casos prefieren preguntar a un compañero antes que consultar las bases de datos disponibles. La clave reside  en que las personas para resolver problemas precisan de conocimiento tácito, rico en aspectos situacionales y heurísticas de difícil formalización. Pero para acceder a este conocimiento, solo es posible hacerlo, mediante interacción social. Muchos de los estudios sobre los flujos y el conocimiento compartido en grupos y organizaciones han sido en el pasado  de tipo cualitativo; en la actualidad el ARS proporciona métodos analíticos que permiten su cuantificación y dibujo.

Estudiar la red de conocimiento en una organización, desde la perspectiva del ARS, permite saber como se distribuye el conocimiento, identificar sus flujos, cuellos de botella, detectar islas de conocimiento, etc. Cuando los empleados saben lo que cada persona en su organización conoce, ante un nuevo problema, pueden acceder al conocimiento adecuado de manera  más sencilla. Se ahorran reinventar la rueda, puesto que el proceso de  combinar  y realimentar  ideas creativas se hace más fluido

Accesibilidad

Una estimación alta de la importancia que el conocimiento de una persona tiene no es suficiente, sino podemos acceder a ella en el momento en que la necesitamos. Este acceso esta influido por muchos factores de naturaleza social tales como la posición formal, influencia, autoridad dentro de la organización. También influyen de manera significativa otros factores como los entornos físicos (distancia, barreras arquitectónicas, etc.) y  tecnológicos (medios de comunicación e informáticos).

De poco sirve la información o el conocimiento que una persona dispone si no es posible acceder a ella en el momento que la necesitamos. Por tanto para que pueda producirse una colaboración fructífera es necesario, dentro de una red, que se de una accesibilidad adecuada entre los actores. La percepción de accesibilidad es el resultado de la interactividad social generada por la influencia y poder de las posiciones en la estructura formal e informal. También la accesibilidad esta en buena medida determinada por el entorno físico y tecnológico (distancia, protocolos, puntos de encuentro, canales de comunicación); las facilidades o barreras modulan la probabilidad de acceso entre los actores. Conocer por tanto quien posee el conocimiento para ayudar a resolver un problema no garantiza  que ese conocimiento este disponible en el momento oportuno. Para que la información y el conocimiento se puedan utilizar y compartir eficazmente es crítico contar con una red con un alto nivel de  accesibilidad.

Confianza

Para avanzar en la eficacia de una red, como organización que colabora, y en la que se aprende, crea  e innova es imprescindible la confianza. No basta con el intercambio aséptico de mera información; buscar ayuda en una persona que tiene información y conocimiento representa exposición de nuestra vulnerabilidad, es arriesgarse a mostrar incompetencia y dependencia y por tanto ponerse en manos de la benevolencia de otro.

Cuando una persona solicita  información o se comunica con otra, se hace en ciertos casos vulnerable a la otra. Solicitar información, ayuda o consejo, implica incompetencia y dependencia, dar poder al otro. Las personas necesitan confiar en que ese poder no será utilizado contra ella, y por tanto, la confianza es precursora de la decisión del tipo de relación a mantener con  otros. La confianza  atribuida a una persona condiciona la amplitud en que expondremos la falta de conocimientos;  cuando es positiva reduce las conductas defensivas que de manera consciente o inconsciente son un obstáculo para el aprendizaje. La seguridad derivada de una percepción de confianza favorable permite adicionalmente que, la interacción  sea útil para explorar y generar de ideas creativas.

La confianza ha sido considerada por diversos autores como un antecedente de la colaboración. Bradach and Eccles (1989)  afirman: “la confianza es un tipo de expectativa que alivia el temor de que alguien con el que intercambiamos algo actúe de manera oportunista”. Cuando dos personas confianza una en la otra, están más dispuestas a compartir recurso sin la preocupación de que la otra parte se aprovechara de la otra parte. Un comportamiento de colaboración implica intercambio, combinación de recursos y precisa de confianza. Puesto que las  relaciones de confianza dentro de una organización se desarrollan dentro de una red, la reputación de confianza obtenida por un empleado es una información importante para los otros empleados y  facilita el intercambio. El nivel de confianza en una red influye en los niveles de intercambio y combinación entre organizaciones y entre las diferentes unidades de una organización.

Desde esta perspectiva es importante considerar las relaciones de confianza  cuando investigamos la generación de ideas en una red organizacional.

El concepto de confianza ha sido objeto de estudio por muchos investigadores en campos tan diversos como la Psicología, la Sociología y la Economía. Mientras que unos han puesto su énfasis de la disposición de confiar uno en otro (, o analizan la confianza en los sistemas e instituciones nos interesa particularmente los trabajos que sitúan la confianza en el centro de las relaciones interpersonales.

El desarrollo de la confianza es dinámico e interactivo, se construye gradualmente mediante intercambio personales, dentro de los grupos y organizaciones. Es un proceso de aprendizaje entre las partes, que incluye apoyo emocional, ayuda en la resolución de problemas y socialización. La confianza tiende a ser reciproca, especialmente cuando es el resultado de una historia de transacciones sociales. En las relaciones estrechas, los niveles de confianza son mas altas que en otros tipo de relaciones.

Feliz y creativo verano para todos

Nota: Las reflexiones anteriores son el resultado de un trabajo de investigación realizado por el autor. Las personas interesadas encontraran más detalles de este trabajo en:  http://www.aulatika.net/publicaciones/

Creatividad, innovación y redes sociales(II)

Creatividad

Muchos de los estudios realizados  sobre la creatividad se centran en la creatividad individual. Amabile  propone un modelo componencial, por el que la creatividad de una persona es el resultado de  sus  conocimientos de campo, habilidades creativas y motivación intrínseca.  Otros opinan que la creatividad se asienta en los rasgos personales. Más recientemente  se han incorporado al estudio de la creatividad  factores contextuales y  los procesos sociales  como variables que la favorecen o constriñen.. Simonton  afirma que una Psicología social de la creatividad con éxito, requiere que la persona creativa sea situada dentro de una red de relaciones interpersonales y Woodman and Schoenfeldt sugieren un modelo centrado en la interacción de la persona con la situación.  Este modelo es ampliado con el analisis de la interacción entre grupos, lo que nos permite  estudiar la creatividad organizacional. Las innovaciones creativas son tanto el resultado de las interacciones en grupos formales como informales; y autores como Perry-Smith and Shalley  abordan la creatividad dentro de las redes de trabajo sociales tanto dentro como entre organizaciones.

Este enfoque nos permite la formulación de peguntas de gran interés empresarial, donde la generación de ideas creativas es la base de procesos innovadores: ¿qué relaciones favorecen la creatividad de las personas en su trabajo? ¿Cuales la dificultan?; o ¿qué posiciones en la red facilitan la creatividad? y ¿cuáles las dificultan?

Existe una amplia creencia que las relaciones débiles son mejores que las relaciones fuertes; así como que las posiciones periféricas con muchas conexiones externas están más favorecidas para generar ideas creativas. Una visión dinámica propone que los logros creativos van desplazando a las personas hacia posiciones más centrales, hecho que favorece el acceso a más recursos y personas con el efecto de potenciar la generación de más ideas creativas. Hasta que este desplazamiento hacia la centralidad termine por convertirse en un corsé que constriñe y limita la creatividad.

Por otra parte, para Csikszentmihalyi  la creatividad es tanto un proceso social y cultural, como psicológico. La creatividad no se produce dentro de la cabeza de las personas, sino en la interacción entre los procesos mentales de las personas con su entorno sociocultural. Esta interacción de naturaleza sistémica consta de tres elementos: el dominio de conocimiento que contiene reglas simbólicas, la persona que aporta novedad al campo simbólico, y el campo, constituido por  expertos que reconocen y valoran el producto creativo. Son especialmente interesantes las interacciones  entre la persona creativa  y los expertos que actúan como jueces que estiman novedad y utilidad. Este juicio en un contexto organizacional resulta complejo y tiene que ver con múltiples factores como, información, acceso, poder, influencia, confianza, conocimiento etc. y que  se materializa dentro de un a red de relaciones de comunicación y contraste (feedback) entre sus actores. Por tanto, tal y como propone Csikszentmihalyi, la creatividad se localiza en la interacción entre el creador y los vigilantes del campo, con capacidad para retener o rechazar los productos originales; frente  a otros estudios en los que la creatividad se localiza en el creador o en el producto creativo

Steven Johnson: Creatividad e innovación (Video pulsar enlace anterior)

La creatividad desde una perspectiva de red social.

La creatividad  en las organizaciones ha sido estudiada con diferentes aproximaciones. Desde la más tradicional basada en los rasgos de la personalidad de los empleados, hasta los factores contextuales que la facilitan o limitan. Pocos estudios existen en los que la creatividad organizacional se trabaje desde el análisis de redes sociales, asociándola con patrones de su red relacional.

Diferentes autores  postulan la creatividad  como el resultado de un proceso social. Estudiar  la creatividad requiere que la persona creativa sea situada dentro de una red de relaciones interpersonales. Para Andrew Hargadon:“Emprendedores e inventores no son mas inteligentes, ni valerosos, ni tenaces o rebeldes que todos nosotros; esta únicamente mejor conectados”.

El análisis de redes sociales se ha aplicado frecuentemente  al estudio de diversos comportamientos dentro de las organizaciones: poder, conflicto, influencia, satisfacción, compromiso, etc. y en mucho menor medida a la creatividad, como resultado de una red de interacciones y relaciones de interdependencia. Estos últimos estudios, , describen la creatividad de las personas dentro de una red organizacional como un viaje de la periferia hacia el centro. Los lazos débiles de los empleados situados en el limite con otros empleados dentro la organización, y con muchos lazos hacia el exterior aumenta la probabilidad de generar ideas y descubrimientos novedosos. Esta creatividad empuja a la persona hacia posiciones más centrales, donde el beneficio de su nueva  centralidad  con acceso a mayores recursos e influencia  genera mas ideas creativas. Este viaje prosigue hasta que, alcanzado  un elevado nivel de centralización, esta termina por constreñir su creatividad.

Trabajos sobre brainstorming  y diversidad en los grupos  identifican mayor creatividad en las personas que buscan información  dentro y fuera de sus grupos. Y más concreto, dentro del ámbito de la teoría social de redes, algunos autores  han obtenido evidencias de que las personas que tienen más conexiones con personas diferentes son más creativas, como consecuencia de la mayor probabilidad de recibir y compartir información nueva.

Los empleados que están conectados a otros empleados, que a su vez no están conectados entre si, tienen oportunidades de mediar entre ellos. Los vínculos  de estos empleados salvan los  huecos estructurales existentes y esto les permite tener más control y funcionar mejor. En una organización, la estructura informal de vínculos  afecta a la difusión de la información. Es importante investigar si la información llega a todas las personas o queda reducida a una única parte de la red; o si, existen cuellos de botella vitales para el flujo de la información, que restringen su propagación, bien sea como consecuencia de sobrecarga o intención. Burt  estudia como las personas posicionadas en huecos estructurales tiene mayor probabilidad de tener ideas creativas. Las personas que hacen de puente entre grupos, están familiarizadas con más modos alternativos de pensar y  comportarse, lo que les proporciona  más opciones para escoger y sintetizar. Las nuevas ideas surgen como consecuencia de la selección y síntesis  en los agujeros estructurales entre grupos. Esta intermediación  se materializa en cuatro niveles: a) haciendo conscientes a los diferentes grupos de los intereses y dificultades de los otros grupos b) transfiriendo de uno a otro grupo sus mejores practicas c)  mediante analogía, pueden poner en valor  elementos de una creencia o practica en otro grupo d) síntesis, las personas familiarizadas con las actividades de dos grupos tiene más probabilidades de combinar elementos de sus creencias y conductas.

Así pues las personas dentro de las redes sociales que ocupan agujeros estructurales tienen acceso a informaciones e interpretaciones diversas y a veces contradictorias lo que les da una ventaja competitiva en la generación de buenas ideas. Esta ventaja les hace parecer personas con dotes innatas para la creatividad, cuando lo que subyace es, tal como describe Burt, un  proceso de importación-exportación.

Próximo articulo: Creatividad, innovación y redes sociales (III)

Nota: Las reflexiones anteriores son el resultado de un trabajo de investigación realizado por el autor. Las personas interesadas encontraran más detalles de este trabajo en:  http://www.aulatika.net/publicaciones/

Introducción

Existe un creciente posicionamiento empresarial reflejado en diversos estudios sobre la opinión de altos directivos y en los que se valora las relaciones  de colaboración dentro y fuera de la fronteras de la compañías   como factor clave del éxito de su desempeño en general y de su capacidad de innovación en particular. Lo que hace que, cada vez con más  frecuencia,  nos lleve a hablar del denominado Capital Social; capital por el que se valora el conjunto y naturaleza de las relaciones que poseen las personas, grupos y organizaciones. Relaciones que tejen una red, y cuya estructura es crítica  para limitar o facilitar dentro de las organizaciones el acceso a recursos y conocimientos.

Por tanto,  no es suficiente limitar el estudio al conjunto de destrezas, habilidades y conocimientos que las personas poseen, es necesario incluir la configuración de  sus relaciones. Relaciones que son esenciales para los procesos de acceso  al intercambio de información, aprendizaje y creación de conocimiento.

El Análisis Social de Redes (ARS) permite ir mas allá del estudio de  las personas en sí, para poner su foco de atención en los patrones formados por  las relaciones e interacciones  que las personas tienen entre sí. Las  herramientas y metodología  del Análisis Social de Redes son de gran utilidad para incorporar esta nueva perspectiva del Capital Social como recurso clave en la gestión y logro de organizaciones creativas e innovadoras.

Colaboración e innovación en  la empresa

La colaboración es valorada como el factor fundamental del éxito de las organizaciones, de acuerdo con la opinión  extendida entre los altos directivos de compañías a lo largo de todo el mundo (Verizon Business and Microsoft, 2006). Desgraciadamente este reconocimiento no siempre es acompañado con ideas claras de cómo colaborar de manera eficaz, asociando frecuentemente, mejora en la colaboración con más comunicación, así como considerar adecuada cualquier tecnología o actuación que la facilite. Esta aproximación, en muchos casos termina con un desbordamiento de e-mails, saturación de tele conferencias, reuniones… y una sensación de estar sobrepasados por las tareas y exigencias de colaborar. Lo cierto es que colaborar tiene un coste y por tanto debe administrarse con efectividad, eficiencia y sentido de la oportunidad. El análisis de redes sociales nos ayuda a rentabilizar el coste de la colaboración, como proceso clave para mejorar el desempeño operacional, el aprendizaje, la creatividad  y la innovación de la organización.

No siempre más conectividad es buena, a veces la mejora consiste en aliviar la sobrecarga de las personas y el tiempo consumido en las conexiones. Los procesos de colaboración soportados por la red social son imprescindibles para el intercambio de información, aprender y crear nuevo conocimiento. Las personas acuden, con más frecuencia, a consultar a sus colegas de lo que lo hacen con las bases de datos, manuales, procedimientos y otros almacenes de conocimiento formalizado.

Esta apertura hacia la unión de esfuerzos, dentro de un marco de colaboración ha tenido como consecuencia que la gestión de la innovación haya cambiado. El protagonismo de los centros de I+D se extiende a otras áreas dentro y fuera de las organizaciones. La cadena de la innovación cruza fronteras funcionales, geográficas y organizacionales. Cada eslabón cuenta, no solo por el valor que añade sino también por la eficacia en la integración de todas las partes. La colaboración se convierte en la clave  para el éxito del proceso innovador. El esfuerzo innovador se ha transformado  en  un esfuerzo de colaboración para innovar de manera conjunta e interdependiente. Algunos autores  nos alertan para no confundir con practicas de outsourcing, u otras  relaciones con proveedores orientadas a la reducción de coste. El esfuerzo de colaboración global dirigido a la innovación rinde su extraordinario beneficio en el largo plazo, genera un ventaja competitiva sostenible y difícilmente reproducible. Las prácticas orientadas a la reducción de coste, por otra parte,  aun produciendo efectos inmediatos son fácilmente copiadas y se  diluyen en estándares generales con facilidad.

En una encuesta publicada en junio del 2006 por Frost y Sullivan y patrocinada por  Verizon Business and Microsoft, titulada  Meetings Around the World: The Impact of Collaboration on Business Performance, los encuestados, 946 directivos de primer nivel en empresas globales  identificaron la colaboración con el factor de mayor impacto en la innovación, así como en otras medidas de desempeño empresarial.

Aun siendo mayoritario el convencimiento de que la colaboración es la base del éxito innovador en las organizaciones complejas, la tarea no es sencilla. Muchas organizaciones fracasan en su intento de ser más colaborativas e innovadoras, por ello resulta especialmente útil y estimulante estudiar los factores que favorecen o limitan la innovación basada en la colaboración intra e inter organizacional.

Por otro lado,  las ideas creativas han dejado de ser una exclusividad de los departamentos de I+D en las empresas, apreciándose  la creatividad de todos los empleados como fuente de gran valor  competitivo. En el mercado globalizado actual, caracterizado por la acelerada velocidad de cambio, cuando se trata de diseñar tareas, procesos, productos, servicios novedosos y útiles es imprescindible el esfuerzo de todas las áreas y personas. El nivel de creatividad necesario y la importancia de la creatividad varia dependiendo de cada tarea o trabajo, no obstante en todas las organizaciones existe espacio suficiente para la creatividad de sus empleados. La creatividad es el fundamento de la innovación organizacional, estando la innovación  vinculada con su éxito y supervivencia.

Las tres fases de la innovación

Innovación y creatividad son procesos y productos bien diferenciados. La base de la creatividad es la generación de ideas útiles y novedosas, mientras que la innovación consiste en la implementación de buenas ideas. Una buena idea para un producto o practica no tiene valor por si misma. Necesita transformarse en algo que pueda probarse, e integrarse dentro de las actuaciones de la compañía. Convertir una idea creativa  en un servicio, producto o proceso innovador es una actividad compleja. La creatividad se ocupa de la generación de ideas, mientras que la innovación se ocupa de los procesos críticos para su implementación eficaz

Existen diversos modelos con los que abordar el proceso de innovación  empresarial. El Stage- Gate de Cooper,   por ejemplo, formula cinco controles (gate) entre seis etapas (Stage): descubrimiento, prospección, construir el caso, desarrollo, validación y lanzamiento. Otros autores distinguen entre: generación de ideas, especificación, planificación, ejecución y explotación. En general todos responden al concepto del embudo de la innovación, con tres fases: Exploración – Aprobación - Explotación. Como va a verse, a cada una de estas fases se le puede asociar una estructura reticular óptima

En el próximo artículo  centraremos la atención en la fase de exploración. Sin embargo, la generación de ideas creativas, en la fase de exploración, es solo una parte de la historia del desarrollo y concreción de una innovación. Para avanzar en su desarrollo una idea precisa de su aceptación por parte de los directivos, así como de la aprobación y asignación de los recursos necesarios. En esta fase de aprobación, la posición de influencia en la red organizacional del actor o actores que patrocinan  la idea es crítica para lograr los apoyos y compromisos necesarios. Las ideas que pasen este filtro serán desarrolladas y puestas en práctica. En la fase de explotación, intensa en colaboración, se perfilan y ajustan los atributos de la innovación a las demandas y limitaciones del mundo real. La estructura de red más eficaz para la explotación de ideas corresponde a una red con altos niveles de relación, densidad elevada, y formaciones de “cliqués” bien compenetrados. En el proceso de explotación las personas más creativas y eficaces en la generación de ideas suelen encontrarse incomodas; es clara su preferencia por redes menos densas y constreñidas, con mayor capacidad para combinar y reformular aproximaciones y conceptos.

Próximo artículo: Creatividad, innovación y redes sociales (II)

Nota: Las reflexiones anteriores son el resultado de un trabajo de investigación realizado por el autor. Las personas interesadas encontrarán más detalles de este trabajo en:

http://aulatika.net/app/download/4759427002/Relaciones_y_estructuras_de_la_red_social_en_la_realimentacion_de_ideas_creativas.pdf