El 12 de septiembre de 1991 tomé posesión de la Subdirección de Administración del Consejo de Seguridad Nuclear, en lo sucesivo CSN, ente de Derecho Público, independiente de la Administración General del Estado, con personalidad jurídica y patrimonio propio e independiente de los del Estado, y como único organismo competente en materia de seguridad nuclear y protección radiológica.

Se regula por la Ley 15-1980, de 22 de abril, de creación del Consejo de Seguridad Nuclear. Tiene como principales funciones:

-Regular el funcionamiento de las instalaciones nucleares y radiactivas

Para garantizar que éste se ajuste a los criterios de seguridad.

-Proponer reglamentación y normativa

Dirige al Gobierno las propuestas de reglamentación necesarias en materia de seguridad nuclear y protección radiológica, además de adecuar la legislación nacional a la internacional, y tiene capacidad para dictar normas de obligado cumplimiento, que pueden determinar, en un momento dado, el cese inmediato de la actividad de las instalaciones.

-Vigilar el medio ambiente

El CSN mide la radiactividad ambiental mediante una red de estaciones automáticas repartidas por toda España y cuenta con otra red de muestreo que analiza la atmósfera, el medio terrestre y las aguas de los ríos y del mar.

-Conceder licencias de personal

Examina y concede licencias a las personas que operan en las instalaciones nucleares y radiactivas.

-Informar sobre proyectos de instalaciones

Antes de autorizar que una instalación nuclear y radiactiva entre en funcionamiento, analiza minuciosamente las especificaciones que el proyecto requiere y se exige su cumplimiento.

-Proporcionar apoyo técnico en caso de emergencia nuclear o radiactiva

El CSN dispone de capacidad de respuesta ante cualquier incidente nuclear

y radiológico y además participa en la elaboración de los planes de emergencia para accidentes nucleares.

-Controlar las dosis de los trabajadores

Vigila las dosis de radiación que puedan recibir los trabajadores expuestos para que no superen los límites establecidos.

-Acciones coercitivas

Puede proponer la apertura de los expedientes sancionadores que considere pertinentes en el ámbito de sus competencias. Las sanciones se graduarán atendiendo a los principios de proporcionalidad y a las circunstancias que se especifican en la Ley de Energía Nuclear, que establece tres niveles: máximo, medio y mínimo.

El Ente estaba instalado en un edificio de su propiedad, en la C/ Justo Dorado, cerca de la Ciudad Universitaria y contaba con unas magníficas y modernas instalaciones y parquing propio, heredadas de la antigua Clínica Los Nardos, que cerró sus puertas en 1986.

El Presidente era Donato Fuejo, médico cardiólogo y ex dirigente del PSP y el Secretario General era mi amigo y compañero Jorge Souto Alonso, un veterano T.A.C., que con anterioridad había realizado su carrera en el Ministerio de Educación y era un hábil y experimentado jurista.

Cuando me incorporé había una situación crispada con unos enfrentamientos radicales y una violencia verbal inimaginable entre la Dirección del Ente -especialmente por parte del Subdirector Pablo Fernández, otro T.A.C. intimo amigo de Souto- y los representantes de los funcionarios y del Comité de Empresa, que tuve que afrontar introduciendo serenidad y concordia. Conseguí restaurar unas relaciones basadas en el respeto dentro de la lógicas discrepancias y ello a pesar de alguna bronca de mi amigo Jorge que me acusaba de ceder demasiado a las pretensiones del personal. De hecho, no puedo dejar de contar aquí una anécdota que se dió con relación a un laboral llamado Biurrún que era el Presidente del Comité de Empresa y lógicamente uno de los que más se había significado en los insultos al Presidente y al Secretario General. Este estaba realizando los estudios de Antropología Social y necesitaba hacer un estudio de dos meses en Honduras o Guatemala y por ello solicitó un mes sin sueldo para unirlo al mes de vacaciones. El Secretario General se negó a concederselo, en contra de mi propuesta. Por lo que yo le sugerí que se fuera de vacaciones y si antes de terminar estas cogía una enfermedad nos lo comunicara. Así lo hizo pero, con tan mala fortuna, que efectivamente cogió una fiebres tifoideas tan fuertes que cuando regresó se le notaban claramente las secuelas de la enfermedad, que incluso aún años después se le notan.

Otra anécdota fue que, inicialmente, nada más llegar al CSN subía por las mañanas a primera hora a despachar y me llevaba una broncas enormes, hasta que descubrí que el problema era que el Secretario General llegaba sin desayunar y con un genio de mil demonios, pero que si tomaba el café y una magdalena era una malva y a partir de entonces sólo subía después de que hubiese desayunado. De todas formas tengo que decir que, pasado el primer pronto Jorge Souto era y es una gran persona y un grandísimo profesional de la Administración.

Guardo un recuerdo entrañable del personal que me ayudaba a llevar la gestión del CSN y en especial de Demetrio de Ramón Hernández que fué mi Subdirector Adjunto y al que me traje de Sanidad, pero también de todos los jefes y jefas de servicio : Jorge Ciria, José Alberto Santos Lamas, María José Garzón, Concepción Campo, José Ramón Torres y la omnipresente Manuela Porras

En relación con mis anteriores destinos, este era más abarcable y cercano, lo que podía constituir a la vez una ventaja y un inconveniente. Mis vivencias en esta etapa fueron entrañables y establecí una especial relación con Fernando Piqueras Soriano, un TAC jienense que llevaba la Asesoría Jurídica, con Emilio Oliva alias “el Batra”, que era el alma de Tuna de Derecho de Madrid, con Mariano Romo, el Jefe del Servicio Médico que era vital en este Organismo y con Luis García Viedma, un viejo republicano retornado de París, que era el Jefe del Servicio de Informática. Pero también hice amistad con algunos miembros del Cuerpo Técnico de Seguridad Radiológica tales como Rosa Villaroel, Luis Santomá, Antonio Gea, Victor Senderos, Juan Carlos Lentijo, Matilde Ropero,..

De todos modos, habituado a los puestos de trabajo anteriores, este me quedaba pequeño y gracias a eso lo pude compaginar durante el año que estuve en él, con el acuerdo previo con el Secretario General, con la asistencia los viernes y sábados al Curso de PDG del Instituto de Estudios Superiores de Empresa ( I.E.S.E) de la Universidad de Navarra, en su sede de la Casa de Campo de Madrid.

Este Curso llamado PDG Programa de Directores Generales tenía una duración de 6 meses con 2 sesiones de media jornada semanales y costaba 2 millones de pesetas de entonces, que lógicamente aboné particularmente, dado que la iniciativa la adopté yo aprovechando ese periodo de falta de actividad que se produjo tras mi cese en Sanidad. Cuando se produjo la oferta de Jorge Souto yo ya me había inscrito en el Curso ya que este empezó en octubre y le acepté ocupar el puesto con esas ausencias los jueves tarde y los viernes por la mañana.

El Curso se desarrollaba con la metodología pedagógica adoptada de Harvard del método del caso, que consistía en saber cómo analizar los problemas empresariales, reconciliar varias perspectivas, decidir una solución y convencer a los demás que son las capacidades más importantes que debe adquirir un directivo para ejercer con éxito su profesión.

El método de casos, que es el principal método de enseñanza del IESE, ayuda a los alumnos a desarrollar dichas capacidades tratando problemas empresariales reales en clase y enseñándoles a pensar y decidir como directivos.

Ya sea analizando los retos a los que se enfrenta una empresa del sector de la construcción, un parque de atracciones, un fabricante de cerámica o una línea aérea en apuros, el método de casos exige que los alumnos se pongan en el lugar de los directivos: ¿Cómo puedo mejorar las ventas? ¿Cómo puede aumentar una empresa su flujo de ingresos teniendo en cuenta su nuevo entorno competitivo? ¿Qué políticas de incentivos pueden funcionar en un sector con una elevada facturación?

A diferencia de los métodos de enseñanza basados en las clases impartidas por los profesores, en el IESE son los estudiantes los que aportan principalmente las ideas en clase. El profesor facilita y guía el debate, haciendo preguntas y fomentando la participación de toda la clase para enriquecer la discusión con distintos puntos de vista, experiencias y procedencias culturales.

Cómo funciona:

1. Los alumnos preparan el caso individualmente y reflexionan sobre las principales cuestiones: ¿Cuál es el principal problema? ¿Qué medidas alternativas se pueden tomar? ¿Qué harías si fueras el directivo en cuestión?

2. Antes de ir a clase, los alumnos se reúnen con su equipo para debatir y comparar sus análisis y contrastar sus puntos de vista.

3. A continuación, el caso se debate en clase, donde el profesor favorece el debate exhaustivo del caso.

4. En clase se analizan y evalúan las distintas soluciones al caso y se estudian las conclusiones y los conocimientos clave.

El caso puede ser reciente o tratar sobre el problema que tuvo una determinada empresa hace veinte años. Sin embargo, las cuestiones tratadas en cada caso con relevantes y universales. Después de participar en cientos de debates sobre casos, cuando terminan sus estudios en el IESE los alumnos están más preparados para afrontar los desafíos a los que tienen que enfrentarse como directivos, líderes y responsables de tomar decisiones.

El PDG te ofrece las herramientas necesarias para tomar mejores decisiones con una visión global desde la dirección general sin perder la visión global de la empresa y del entorno competitivo.

Profundizarás en la función de la dirección general a través de los siguientes módulos:

Origen, control y optimización de los recursos financieros

Mercados y oportunidades de negocio

Transformación y cadena de valor

Dirección de personas, estrategia de recursos humanos y desarrollo de talento

Análisis de situaciones de negocio

Economía global

Ética y gestión de la empresa

Estrategia competitiva y dirección general

Operaciones y excelencia en el servicio

Control y finanzas

Iniciativa emprendedora y negociación

Responsabilidad penal y civil del directivo

El PDG II. 1991.92 lo realizamos unos 66 en grupos de 11 y en el mío estabamos : Julio Arroyo Sanjuan, directivo de Elecnor; Pablo Blanc Pérez, directivo de una Unión Electrica Fenosa; Francisco Cecilia Aguado, directivo de Telefónica; Emiliano Doncel Pérez, directivo de Huarte; Jose María García-Castaño, Director General de Enfersa; Valentín Irimia Fernández, directivo de Alcatel; Julián Orland Gómiz Director de Marquette España; Maria Luisa Pando Carcer, directiva de Renfe; Conchita Pérez Casorranz, hostelera en Los Monegros; y yo, que fuí elegido jefe de equipo.

El cuadro de Profesores estaba integrado, entre otros, por :

- Leopoldo Abadía

- Santiago Alvarez de Mon

- Rafael Andreu

- Antonio Argandoña

- Miguel Angel Ariño

- Eduard Ballarin

- Jordi Canas

- Carlos Cavallé

- Maria Nuria Chinchilla

- Lorenzo Dionis

- Pablo Fernández

- Sandalio Gómez

- Germán Gómez-Llera

- Jordi Gual

- Paddy Miller

- Beatriz Muñoz-Seca

- Pedro Nueno

- José Ocáriz

- Fernando Pereira

- Jose Ramón Pin

- Lluis Renart

- Jaime Rivera

- Enric Ricart

- Josep Riverola

- Jose Luis Suárez

- Rafael Termes

- Juan José Toribio

Acabado el Curso, tras 6 meses analizando y resolviendo casos, estimé que había desarrollado habilidades de interpretación de balances, de análisis del entorno y valoración de riesgos y oportunidades, y de aptitudes de negociación y de trabajo en equipo que podían ser útiles en mis posteriores puestos de trabajo en el sector público, especialmente si se trataba de la dirección de una empresa.

Y en esas estaba cuando me llegó la llamada del Subsecretario de Economía y Hacienda. Con ello se ponía fin a esta etapa de mi vida profesional y se iniciaba otra.