Arquetipos de redes

¿Cuál es la estructura optima de una red social?

Alinear la estructura de red social con la estrategia

Respuesta rutinaria

Respuesta Modular

Respuesta Personalizada

Otros arquetipos de redes sociales

 

¿Cuál es la estructura optima de una red social?

En artículos  anteriores hemos visto algunas de las numerosas medidas con las que estudiar las propiedades de la estructura  la red social. Sin embargo una cuestión que reviste  gran interés en la gestión de una organización es: ¿cuál debería ser la estructura optima de su red social?.  No existe una respuesta sencilla e inmediata. Tal como describíamos en el artículo de Capital Social cada forma de tejer vínculos aporta diferentes ventajas competitivas e idoneidad para según qué tareas.  No es posible responder, por tanto, la pregunta anterior sin indicar cual es la tarea a realizar.

Leavitt en el año 1951 en uno de los trabajos pioneros titulado “Some effects of certain comunication pattern on group performance”  experimento con los resultados obtenidos por equipos de trabajos con diferentes estructuras  de la red  de comunicación. Para ello utilizaron cuatro arquetipos de red distintos para organizar a un equipo de cinco personas. En la figura 1 se muestran los cuatro arquetipos de red: Cadena, Y, Estrella  y Círculo.

Figura 1

Las personas debían  resolver un pequeño problema trabajando en equipo teniendo limitada la comunicación por la estructura de la red. A cada persona se entrego un conjunto de símbolos, de tal manera que de los símbolos recibidos por cada persona, uno de ellos era común a todas las personas. La tarea consistía en identificar cual era el símbolo. Cien personas, organizadas en 20 grupos participaron en el experimento. Cada grupo repitió quince veces la prueba con cada un de los arquetipos. Los resultados obtenidos  mostraron diferencias significativas para cada arquetipo en rapidez, errores, número de comunicaciones, así como en nivel de satisfacción. En palabras de Leavitt: “el circulo, en uno de los extremos, es activo, sin líder, desorganizado, errático y disfrutado por sus miembros. La estrella, en el otro extremo, es menos activo, tiene un líder claro, bien organizado y estable, menos errático, y menos satisfactorio para la mayoría de sus miembros”

Tabla 1

Alinear la estructura de red social con la estrategia

La estructura de la red de comunicación en los experimentos de Leavitt influyó en los resultados obtenidos en la ejecución de la tarea asignada. Igualmente la red de vínculos formados por relaciones formales e informales en una organización condiciona la eficacia en el desempeño de sus actividades.

En un estudio de Frost & Sullivan, del años 2006, patrocinado por  Verizon Business y  Microsoft Corp., titulado Meetings Around the World: “The Impact of Collaboration on Business Performance” se concluía que las empresas que apoyan una amplia colaboración superan a sus competidoras, crecen más y  consiguen mejores beneficios,  márgenes operativos, productividad y satisfacción en sus clientes. En concreto observamos, en la Figura 2, que la colaboración es el primer factor explicativo, con un peso del 36%,  muy por encima del impacto de los dos siguientes factores: la orientación estratégica y las oportunidades brindadas por la turbulencia del mercado.

Figura 2

No obstante es un error pensar que colaborar más, aumentando las conexiones informales indiscriminadamente es siempre positivo. Es imprescindible tener presente la estrategia de la organización. La red social ha de estar en sincronía con el diseño estratégico para  permita liberar todo el  potencial de los recursos de la organización. Fomentar indiscriminadamente las relaciones no es en absoluto aconsejable, bien al contrario es necesario alinear la creación de nuevos vínculos de tal manera que ayuden a la consecución de los objetivos estratégicos. Los desajustes entre  red social y  estrategia conducen únicamente  al despilfarro de esfuerzos y energías. Aquí es necesario alertar del riesgo actual de muchas organizaciones modernas fuertemente orientadas a las potentes tecnologías de la información y comunicación. Tecnologías  que facilitan enormemente el estar en contacto, pero cuya consecuencia con gran frecuencia es el desbordamiento personal de e-mail, sms, post, llamadas telefónicas o reuniones físicas y virtuales. Con la amarga sensación de colaborar hasta la extenuación obteniendo resultados muy pobres. Una gestión inteligente de la red social requiere, tal como propone Cross en “A Practical Guide to Social Networks” (2005),  aprender a promover la conectividad donde beneficie a la persona y a la organización, así como a reducir la conectividad cuando se necesite. En los apartados siguientes presentamos los tres arquetipos de red social: respuesta rutinaria, respuesta modular y respuesta personalizada; encontrados por Cross y que proporcionan una excelente guía  para alinear red social con  estrategia y actividad de organizaciones actuales.

Respuesta rutinaria

Características de la organización: El producto elaborado o el servicio entregado  es altamente repetitivo y estandarizado. Los  problemas y sus soluciones  son predecibles y bien definidos; la eficiencia y la fiabilidad son esenciales. La organización del trabajo esta basada en el diseño de tareas muy específicas y con un alto nivel desempeño en su ejecución. Las estructuras operativas están delimitadas por fronteras claras y la toma de decisiones basada en información conocida y disponible.

Ejemplos: Call centers, atención al cliente, restaurantes comida rápida, empresas de seguros, empresas de fármacos en fase madura, etc.…

Red social: Las conexiones de la red reflejan los flujos y procesos de producción, sin apenas conexiones externas. Su estructura es sencilla, con límites precisos de responsabilidad  e información. Figura 3

Figura 3

Respuesta Modular

Características de la organización: Productos o servicios donde los componentes del problema y su solución son conocidos pero no su secuencia o combinación, así como los efectos de sus  interrelaciones. El valor proviene de la entrega de una respuesta única para cada circunstancia resultado de identificar la correcta integración de procesos fruto de la  pericia y experiencia de las personas. La confianza reside en el rol de la persona y en su responsabilidad funcional. La organización tiene como base las diferentes profesiones y áreas de conocimientos. El control se centra en la coordinación en el punto de entrega final. El liderazgo es rotativo dependiendo de la situación y el rol dominante en esa situación. La política de RRHH promueve e incentiva el conocimiento funcional y la capacidad de coordinación final.

Ejemplos: Despachos de abogados, equipos médicos, bancos comerciales, empresas de fármacos en fase media, etc.

Red social: Las conexiones se basan en los diferentes roles con rotación dependiendo de los componentes del problema. La red social muestra conexiones hacia el exterior cuando se precisan  conocimientos  externos para elaborar una respuesta adecuada a las necesidades.  Estructura con fronteras semipermeables, donde la toma de decisiones y acceso a la información reside en los roles funcionales. Figura 4.

Figura 4

Respuesta Personalizada

Características de la organización: Los problemas planteados y sus soluciones  son ambiguos y precisan de soluciones. El valor reside en proporcionar una respuesta rápida e innovadora. La política de RRHH desarrolla e incentiva la cultura y conductas de colaboración tanto dentro como fuera de la estructura formal dentro de normas de mutua reciprocidad. La gestión se centra en el estudio de los mercados y dominios de conocimiento; se controla el resultado y no la coordinación.

Ejemplos: Empresas de desarrollo de nuevos productos, consultoras de estrategia, bancos de inversión, compañías de desarrollo de fármacos en fase inicial, etc

Red social: Las conexiones son densas  y redundantes, tanto interna como externamente. Las fronteras son permeables, tanto dentro como hacia fuera. Los derechos de decisión están descentralizados y existe  acceso libre a la información. Figura 5.

Figura 5

Otros arquetipos de redes sociales

En el artículo anterior describíamos  como se sustanciaba el capital social en  dos formas básicas de conexión: cohesión e intermediación. La combinación e intensidad de estas formas de conexión generan tipos de redes social diferentes. En la Figura se representa alguna de esas combinaciones, arquetipos, modulados por su  nivel de densidad (alta – baja)  y  nivel de intermediación (cohesión – intermediación).

En un extremo,  con densidad alta y gran cohesión encontramos la estructura completa. En esta estructura todos los actores conectan  entre si. La densidad es la más alta posible. Esta estructura  poco frecuente en ámbitos empresariales salvo en grupos de trabajo reducidos.  Según Putnam (1993) la naturaleza altamente cohesiva de  esta estructura favorece el  desarrollo del grupo. Contra mayor sea la densidad  mayor será la probabilidad de colaboración entre los actores para su mutuo beneficio. Otros autores  sin embargo manifiestan que las estructuras densas, como consecuencia de su fuerte entretejido, ponen el peligro el desarrollo del grupo como consecuencia de las restricciones impuestas a nivel individual. Las obligaciones hacia el grupo dejan poco espacio para participar en redes sociales externas fuera de un grupo tan altamente cohesionado.

La siguiente estructura es la facción  y consiste en dos o más grupos muy conectados pero desconectados el uno del otro. La facción es un serio inconveniente para cualquier tipo de actividad de desarrollo o de cualquier tipo. Es muy difícil encontrar puntos de interés común sobre los que trabajar como consecuencia de no existir recursos e  información compartida entre las facciones. No existen normas de referencia y conducta a las que atenerse, siendo  la confianza entre los grupos inexistente y muy difícil implementar proyectos conjuntos.

Figura 6

En la parte inferior de la Figura 6 encontramos  estructuras relacionadas con la intermediación y con densidades mas bajas. La coalición conecta estructuras densamente relacionadas con vínculos  sin redundancias. Esta estructura de red social facilita el desarrollo de ciertas normas y confianza. Lo que permite el desarrollo de proyectos que implican el uso de recursos locales. Las  obligaciones de la red social son de un nivel de coerción asumible y aportan una notable reducción de esfuerzos y tiempo en la articulación de recursos externos.

Las estructuras de intermediación están formadas por conexiones débiles que unen actores u organizaciones de de manera poco exigente.  Permiten a los actores  acceder a fuentes de información y recursos de otros. Esta facilidad de acceso promueve la difusión de información y los recursos de un actor a otro, sin una obligación de compromiso en cada uno de los planes o proyectos de cada actor u organización. El bajo nivel de densidad de esta estructura, no obstante, propicia niveles bajos de confianza y normas de comportamiento, dificultando en ocasiones el  acuerdo.

Próximo artículo: Roles en la red social

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